Bạn nào có tài liệu về outsourcing ở Vietnam không?

Đây là trích đoạn trong cuốn Thế giới phẳng của Thomas Friedman.
Không biết có giúp gì được cho Linh không ;)

*****



LỰC LÀM PHẲNG # 5
OUTSOURCING [THUÊ NGUỒN NGOÀI]

Y2K


I
ndia (Ấn Độ) đã trải qua những thăng trầm từ khi nó giành được độc lập ngày 15-8-1947, nhưng trong chừng mực nào đấy nó có thể được nhớ lại như nước may mắn nhất trong lịch sử cuối thế kỉ hai mươi.
Cho đến gần đây, Ấn Độ đã là nước được biết đến trong giới ngân hàng như “người mua thứ cấp”. Bạn luôn muốn là người mua thứ cấp trong kinh doanh- [là] người mua khách sạn hay sân golf hay siêu thị sau khi người chủ sở hữu đầu tiên đã phá sản và các tài sản của nó được ngân hàng bán với giá mười cent cho một dollar. Thế đấy, những người người mua đầu tiên của tất cả cáp được đặt bởi tất cả các công ti cáp quang đó – các công ti nghĩ họ sẽ trở nên giàu có không ngừng trong một vũ trụ số mở rộng không ngừng – đã là các cổ đông Mĩ của chúng. Khi bong bóng vỡ, họ bị bỏ lại nắm giữ cổ phiếu hoặc vô giá trị hoặc bị giảm [giá trị] rất nhiều. Những người Ấn Độ, thực tế, đã trở thành những người mua thứ cấp của các công ti cáp quang.
Họ thực tế đã không mua các cổ phần, họ chỉ được lợi từ quá thừa dung lượng cáp quang, điều có nghĩa là họ và các khách hàng Mĩ của họ có dịp sử dụng tất cả cáp đó hầu như miễn phí. Đây là một dịp may bất ngờ khổng lồ cho Ấn Độ (và ở mức độ ít hơn cho Trung Quốc, Liên Xô trước đây, và Đông Âu), bởi vì lịch sử cận đại của Ấn Độ là gì? Ngắn gọn, Ấn Độ là một nước hầu như không có tài nguyên tự nhiên đã làm một việc rất tốt – khai thác đầu óc của người dân của mình bằng giáo dục một phần tương đối lớn giới ưu tú của nó về khoa học, kĩ thuật và y học. Năm 1951, thuộc về công trạng lâu dài của ông, Jawaharlal Nehru, thủ tướng Ấn Độ đầu tiên, đã xây dựng viện đầu tiên trong bảy Viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) ở thành phố miền đông Kharagpur. Trong năm mươi năm kể từ khi đó, hàng trăm ngàn người Ấn Độ đã tranh đua để được vào học và tốt nghiệp từ các Học Viện IIT này và các đại học tư tương đương của chúng (cũng như sáu Học Viện Quản lí Ấn Độ -IIM, dạy quản trị kinh doanh). Căn cứ vào dân số hơn một tỉ của Ấn Độ, sự cạnh tranh này tạo ra một chế độ nhân tài tri thức phi thường. Nó giống một nhà máy, cho ra lò và xuất khẩu một số tài năng kĩ thuật, khoa học máy tính, và phần mềm có năng khiếu nhất trên thế giới.
Chao ôi, đây là một trong vài việc mà Ấn Độ đã làm đúng. Vì hệ thống chính trị của nó thường loạn chức năng, gắn với sở thích ủng hộ Soviet, ủng hộ kinh tế học xã hội chủ nghĩa của Nehru, đã bảo đảm rằng cho đến tận giữa các năm 1990 Ấn Độ đã không thể cung cấp việc làm tử tế cho hầu hết các kĩ sư tài năng đó. Như thế Mĩ đã là người mua thứ cấp của năng lực trí tuệ Ấn Độ! Nếu là một người Ấn Độ thông minh và có giáo dục, cách duy nhất bạn có thể phát huy khả năng của mình đã là bỏ nước và, lí tưởng nhất, đi Mĩ, nơi khoảng hai mươi lăm ngàn người tốt nghiệp các trường kĩ thuật Ấn Độ đã định cư từ 1953, làm giàu nhiều cho quỹ trí tuệ Mĩ nhờ sự giáo dục của họ, được bao cấp bởi những người đóng thuế Ấn Độ.
“IIT trở thành các hòn đảo ưu tú bằng cách không cho phép sự giảm chất lượng hệ thống Ấn Độ làm giảm các tiêu chuẩn chính xác của chúng,” The Wall Street Journal (16-4-2003) lưu ý. “Anh không thể đút lót để được vào một IIT … Các ứng viên chỉ được chấp nhận nếu họ qua được một cuộc thi tuyển gay go. Chính phủ không can thiệp vào chương trình giảng dạy, và công việc học đòi hỏi khắt khe … Có thể lí lẽ, vào một IIT khó hơn vào Harvard hay MIT … Cựu sinh viên IIT Vinod Khosla, đồng sáng lập ra Sun Microsystem, nói: ‘Khi tôi tốt nghiệp IIT Delhi và sang Carnegie Mellon để học Thạc sĩ, tôi nghĩ mình dạo chơi vì nó rất dễ so với vốn học mà tôi nhận được ở IIT’.”
Trong hầu hết năm mươi năm đầu, các viện IIT này là một trong những món hời lớn nhất mà Mĩ đã từng được. Cứ như là ai đó đã đặt một ống hút trí óc nạp đầy ở New Delhi và đổ vào Palo Alto.
Và rồi Netscape, phi điều tiết hoá viễn thông 1996, và Global Crossing và các bạn cáp quang của nó đến. Thế giới trở nên phẳng và toàn bộ câu chuyện lộn đầu đuôi. “Ấn Độ không có tài nguyên hay hạ tầng cơ sở gì” Dinakar Singh, một trong những giám đốc quỹ tự bảo hiểm [hedge-fund] được tôn trọng nhất ở phố Wall nói, bố mẹ của ông đã tốt nghiệp ở một IIT và sau đó di cư sang Mĩ, nơi ông được sinh ra. “Nó đã tạo ra những người với chất lượng và bằng số lượng. Song rất nhiều trong số họ đã mục rữa như rau cỏ ở các bến cảng Ấn Độ. Chỉ một số rất ít có thể lên tàu và thoát khỏi. Chuyện đó sẽ không bao giờ xảy ra nữa, vì chúng ta đã xây con tàu vượt đại dương này, được gọi là cáp quang… Trong hàng thập kỉ bạn phải rời khỏi Ấn Độ để trở thành chuyên gia… Bây giờ bạn có thể plug [cắm] vào thế giới từ Ấn Độ. Bạn không cần phải đến Yale và không cần phải làm việc cho Goldman Sachs [như tôi đã phải].”
Ấn Độ đã chẳng bao giờ có thể đủ khả năng chi trả cho dải băng thông để kết nối Ấn Độ có đầu óc với Mĩ có công nghệ cao, vì thế các cổ đông Mĩ chi trả cho việc đó. Chắc chắn, đầu tư quá mức có thể là tốt. Sự đầu tư quá mức vào đường sắt đã hoá ra là một lợi ích to lớn cho nền kinh tế Mĩ. “Song đầu tư quá mức vào đường sắt chỉ giới hạn trong quốc gia riêng của bạn và các lợi ích cũng thế,” Singh nói. Trong trường hợp đường sắt kĩ thuật số, “những người ngoại quốc là những người được lợi.” Ấn Độ được đi miễn phí.
Vui đi nói chuyện với người Ấn Độ những người nổi bật chính xác vào lúc các công ti Mĩ bắt đầu phát hiện ra họ có thể thu hút năng lực trí óc của Ấn Độ ở Ấn Độ. Một trong số họ là Vivek Paul, hiện là chủ tịch của Wipro, công ti phần mềm Ấn Độ khổng lồ. “Về nhiều mặt cách mạng [outsourcing] công nghệ thông tin Ấn Độ bắt đầu với việc General Electric sang đây. Ta đang nói về cuối các năm 1980 đầu các năm 1990. Khi đó, Texas Instrument đã tiến hành thiết kế chip nào đó ở Ấn Độ. Một số nhà thiết kế chủ chốt của họ [ở Mĩ] là những người Ấn Độ, và cơ bản họ đã để cho họ về quê và làm việc từ đó [dùng các mạng truyền thông khá thô thiển lúc đó để liên lạc]. Khi đó, tôi chỉ huy hoạt động cho GE Medical Systems ở Bangalore. [Chủ tịch GE] Jack Welch đến Ấn Độ năm 1989 và hoàn toàn bị Ấn Độ hấp dẫn như một nguồn lợi thế trí tuệ cho GE. Jack nói, ‘Ấn Độ là một nước đang phát triển với năng lực trí tuệ phát triển.’ Ông thấy một quỹ nhân tài có thể dùng làm đòn bẩy. Nên ông nói, ‘Chúng ta tiêu nhiều tiền để làm phần mềm. Không thể làm việc gì đó cho phòng IT của chúng ta ở đây? Vì Ấn Độ đã đóng thị trường của mình đối với các công ti công nghệ nước ngoài, như IBM, các công ti Ấn Độ phải khởi động các nhà máy riêng của mình để làm PC và máy chủ, và Jack cảm thấy nếu họ có thể làm việc đó cho họ, họ có thể làm việc đó cho GE.
Để làm dự án, Welch đã cử một tổ do CIO [giám đốc thông tin] của GE dẫn đầu sang Ấn Độ kiểm tra khả năng. Lúc đó Paul cũng đăng kí như giám đốc phát triển kinh doanh của GE ở Ấn Độ. “Cho nên công việc của tôi là hộ tống CIO, đầu 1990, trong chuyến đi đầu tiên của ông ta,” ông nhớ lại. “Họ đến với một số dự án thử để khởi động. Tôi nhớ nửa đêm đi đón họ ở sân bay Delhi với một đoàn xe Ấn Độ, xe Ambassador, dựa vào thiết kế Morris Minor rất lỗi thời của các năm 1950. Mỗi người trong chính phủ có một chiếc. Cho nên chúng tôi có đoàn năm xe và từ sân bay về thành phố. Tôi ở xe sau, ở một điểm tôi nghe tiếng nổ lớn, và tôi nghĩ, cái gì thế? Tôi vọt lên đầu, và mui xe đi đầu bay ra và đập vỡ kính chắn gió - với những người GE ở trong! Thế là toàn bộ đoàn xe của các nhà điều hành GE lái vào vệ đường, và tôi chỉ có thể nghe thấy họ nói cho chính họ, ‘Đây là nơi mà chúng ta mua phần mềm à?’”


M
ay cho Ấn Độ, đội GE đã không bị chất lượng tồi của xe Ấn Độ làm nản chí. GE đã quyết định cắm rễ, bắt đầu một dự án phát triển chung với Wipro. Các công ti khác đã thử các mô hình khác nhau. Nhưng đấy vẫn là những ngày trước cáp quang. Simon & Schuster, nhà xuất bản sách, thí dụ, chuyển sách của nó đến Ấn Độ và trả những người Ấn Độ 50 $ một tháng (so với 1.000 $ tháng ở Hoa Kì) để đánh máy chúng bằng tay vào máy tính, biến các cuốn sách thành các file điện tử có thể được biên tập hay sửa đổi dễ dàng trong tương lai – đặc biệt các từ điển, liên tục cần cập nhật. Năm 1991, Manmohan Singh, bộ trưởng bộ tài chính Ấn Độ lúc đó, bắt đầu mở nền kinh tế Ấn Độ cho đầu tư nước ngoài và đưa cạnh tranh vào ngành viễn thông Ấn Độ để kéo giá xuống. Để thu hút nhiều đầu tư nước ngoài hơn, Singh đã làm cho các công ti đặt các trạm vệ tinh dễ hơn nhiều ở Bangalore, cho nên họ có thể nhảy qua hệ thống điện thoại Ấn Độ và kết nối với các cơ sở trong nước của họ ở Mĩ, Châu Âu, hay Châu Á. Trước đó, chỉ Texas Instruments đã sẵn sàng đương đầu với bộ máy quan liêu Ấn Độ, để trở thành công ti đa quốc gia đầu tiên thiết lập một trung tâm thiết kế mạch và phát triển ở Ấn Độ năm 1985. Trung tâm TI ở Bangalore đã có trạm vệ tinh riêng của mình nhưng đã chịu đau khổ vì có một quan chức chính phủ Ấn Độ giám sát nó - với quyền khám xét bất cứ mẩu dữ liệu vào ra nào. Singh đã nới lỏng tất cả những bó buộc đó sau 1991. Không lâu sau đó, năm 1994, HealthScribe India, một công ti ban đầu một phần được các bác sĩ Ấn Độ-Mĩ tài trợ, được thành lập ỏ Bangalore để làm thuê ghi chép y tế cho các bác sĩ và các bệnh viện Mĩ. Các bác sĩ khi đó lấy các nghi chép bằng tay rồi đọc chúng vào một máy Dictaphone cho một thư kí hay ai đó khác chép lại, việc thường tính bằng ngày hay tuần. HealthScribe dựng lên một hệ thống biến máy điện thoại ấn phím của bác sĩ thành một máy đọc chính tả. Bác sĩ bấm số và đơn giản đọc ghi chép của mình vào một PC có card âm thanh, nó số hoá âm thanh của ông. Ông ta có thể ngồi ở bất cứ đâu khi làm việc đó. Nhờ vệ tinh, một bà nội trợ hay sinh viên ở Bangalore có thể vào một máy tính và tải âm thanh đã số hoá của bác sĩ và ghi chép nó- không phải trong hai tuần mà trong hai giờ. Sau đó người này có thể chuyển vèo lại bằng vệ tinh ở dạng file văn bản có thể để vào hệ thống máy tính của bệnh viện và trở thành một phần của file hoá đơn. Vì có sự khác biệt mười hai giờ về thời gian với Ấn Độ, những người Ấn Độ có thể ghi chép trong khi các bác sĩ Mĩ ngủ, và file sẽ sẵn sàng và đợi đó sáng hôm sau. Đây là một đột phá quan trọng cho các công ti, bởi vì nếu từ Bangalore bạn có thể ghi chép một cách an toàn, hợp pháp, và đảm bảo các hồ sơ sức khoẻ, các báo cáo phòng thí nghiệm, và các chuẩn đoán của bác sĩ – ở một trong những ngành thích kiện tụng nhất trên thế giới- thì nhiều ngành khác cũng có thể nghĩ đến chuyện gửi một số công việc hậu trường [backroom] của họ để làm ở Ấn Độ nữa. Và họ đã làm thế. Nhưng nó vẫn còn bị hạn chế bởi khả năng vệ tinh có thể xử lí được, nơi có một độ trễ về âm thanh. (Mỉa mai thay, Gurujot Singh Khalsa, một trong những sáng lập viên của HealthScribe nói, ban đầu họ đã khai thác những người Ấn Độ ở Maine - tức là những người Mĩ gốc Ấn - để làm việc này, dùng một chút tiền liên bang được dành riêng cho các bộ lạc [nhóm dân cư thiểu số] để khởi động, nhưng họ chẳng bao giờ khiến họ quan tâm đủ để ráp thương vụ lại với nhau.) Chi phí của việc ghi chép ở Ấn Độ là khoảng một phần năm chi phí cho mỗi dòng để làm việc đó ở Hoa Kì, một sự chênh lệch thu hút sự chú ý của nhiều người.
Tuy vậy, vào cuối các năm 1990, Thần May Mắn đã bắt đầu toả sáng lên Ấn Độ từ hai hướng: Bong bóng cáp quang bắt đầu phồng lên, kết nối Ấn Độ với Hoa Kì, và khủng hoảng máy tính Y2K – cái gọi là sự cố lỗi thiên niên kỉ - bắt đầu kéo đến ở chân trời. Như bạn nhớ lại, lỗi Y2K là kết quả của sự thực rằng khi các máy tính được xây dựng, chúng có các đồng hồ nội bộ. Để tiết kiệm bộ nhớ, các đồng hồ này biểu diễn ngày tháng chỉ bằng sáu chữ số - hai cho tháng, hai cho ngày, và bạn đoán ra, hai chữ số cho năm. Điều đó có nghĩa là họ có thể đi lên chỉ đến 12/31/99. Vì thế khi lịch điểm ngày 1 tháng Giêng, năm 2000, nhiều máy tính cũ bị treo để ghi không phải 01/01/2000 mà là 01/01/00, và chúng có thể nghĩ đó một lần nữa lại là 1900 từ đầu. Nó có nghĩa là rất nhiều máy tính hiện có (các máy mới hơn được sản xuất với các đồng hồ tốt hơn) cần phải hiệu chỉnh lại đồng hồ nội bộ và các hệ thống liên quan của chúng; khác đi, thì e rằng, chúng có thể bị tắt máy, gây ra một khủng hoảng toàn cầu, căn cứ vào biết bao nhiêu hệ thống quản lí khác nhau -từ kiểm soát nước đến không lưu- đã được tin học hoá.
Công việc cứu chữa máy tính này là việc buồn tẻ khổng lồ. Ai trên thế giới có đủ kĩ sư phần mềm để làm tất cả việc đó? Câu trả lời: Ấn Độ, với tất cả các kĩ thuật viên từ tất cả các IIT đó và các đại học kĩ thuật tư nhân và các trường dạy máy tính.
Và như thế với Y2K sà xuống chúng ta, Mĩ và Ấn Độ bắt đầu hẹn hò với nhau, và quan hệ đó trở thành một lực làm phẳng to lớn, vì nó chứng tỏ cho rất nhiều việc kinh doanh khác nhau rằng sự kết hợp của PC, Internet, và cáp quang đã tạo ra khả năng của một hình thức hoàn toàn mới về cộng tác và tạo giá trị ngang: outsourcing. Bất cứ dịch vụ nào, call center, hoạt động hỗ trợ kinh doanh, hay công việc trí tuệ, những việc có thể được số hoá có thể được source [thuê làm] một cách toàn cầu cho nhà cung cấp rẻ nhất, khéo léo nhất, hay hiệu quả nhất. Dùng các trạm làm việc được kết nối bằng cáp quang, các nhà kĩ thuật Ấn Độ có thể chui vào các máy tính của công ti bạn và tiến hành tất cả việc hiệu chỉnh, cho dù họ ở xa nửa vòng thế giới.
“Công việc [nâng cấp Y2K] là công việc buồn tẻ không tạo cho họ một ưu thế cạnh tranh to lớn,” Vivek Paul, nhà điều hành Wipro mà công ti của ông đã làm thuê một số công việc lao dịch Y2K, nói. “Vì thế tất cả các công ti Phương Tây bị thách thức đến nỗi không tin nổi để tìm ai đó khác có thể làm việc đó với càng ít tiền càng tốt. Họ nói, ‘Chúng tôi chỉ muốn vượt qua năm 2000 chết tiệt này!’ Vì thế họ bắt đầu làm việc với các công ti [công nghệ] Ấn Độ các công ti mà khác đi có thể họ chẳng thèm làm với.”
Dùng lối nói của tôi, họ đã sẵn sàng đi đến một hẹn hò mù quáng với Ấn Độ. Họ đã sẵn sàng “bố trí”. Jerry Rao nói thêm, “đối với những người khác nhau Y2K có nghĩa khác nhau. Đối với công nghiệp Ấn Độ, nó thể hiện cơ hội lớn nhất. Ấn Độ đã được coi là một nơi của những người lạc hậu. Y2K đột nhiên đòi hỏi mỗi máy tính đơn lẻ trên thế giới cần phải được xem xét lại. Và ở Ấn Độ có vô số người cần để rà soát từng dòng mã. Công nghiệp IT Ấn Độ có dấu chân của nó khắp thế giới bởi vì Y2K. Y2K đã trở thành động cơ tăng trưởng của chúng tôi, động cơ của chúng tôi để được biết đến khắp thế giới. Chúng tôi tiếp tục phát đạt sau Y2K.”
Vào đầu năm 2000, công việc Y2K bắt đầu hết, nhưng khi đó một động lực hoàn toàn mới về kinh doanh nổi lên – thương mại điện tử. Bong bóng dot-com vẫn chưa nổ, tài năng kĩ thuật thì hiếm, và cầu từ các công ti dot-com là khổng lồ. Paul nói, “Người ta muốn cái họ cảm thấy là các ứng dụng quyết định-sứ mệnh, then chốt đối với chính sự tồn tại của họ, phải được làm và họ chẳng thể đi đâu khác. Vì thế họ quay sang các công ti Ấn Độ, và khi họ quay sang các công ti Ấn Độ họ thấy rằng họ nhận được sự giao hàng của các hệ thống phức tạp, với chất lượng tốt, đôi khi tốt hơn cái họ nhận được từ những người khác. Điều đó tạo ra một sự tôn trọng to lớn cho các nhà cung cấp IT Ấn Độ[.] Và nếu [công việc Y2K] là quá trình quen biết, thì đây là quá trình phải lòng mê nhau.”
Outsourcing từ Mĩ sang Ấn Độ, như một hình thức cộng tác mới, bùng nổ. Bằng chính nối một dây cáp quang từ một trạm làm việc ở Bangalore đến máy tính lớn của công ti tôi, tôi có thể khiến các hãng IT Ấn Độ như Wipro, Infosys, và Tata Consulting Service quản lí các ứng dụng thương mại điện tử và máy tính lớn của tôi.
“Một khi chúng ta [cùng] kinh doanh máy tính lớn và một khi chúng ta làm thương mại điện tử- bây giờ chúng ta đã lấy nhau,” Paul nói. Nhưng lần nữa, Ấn Độ lại gặp may vì nó có thể khai thác tất cả cáp quang dưới biển đó. “Tôi có một văn phòng rất gần khách sạn Leela Palace ở Bangalore,” Paul nói thêm. “Tôi làm việc với một nhà máy tại công viên công nghệ thông tin ở Whitefield, một vùng ngoại ô Bangalore, và tôi đã không thể có được một đường điện thoại nội hạt giữa văn phòng của chúng tôi và nhà máy. Trừ phi bạn đút lót, bạn không thể có một đường điện thoại, và chúng tôi không chi. Cho nên cuộc gọi của tôi đến Whitefield đi từ văn phòng của tôi ở Bangalore sang Kentucky, nơi có một máy tính lớn của GE mà chúng tôi làm việc với, và rồi từ Kentucky quay về Whitefield. Chúng tôi dùng đường cáp quang thuê riêng của chúng tôi chạy ngang đại dương- nhưng đường ngang thành phố đòi một khoản đút lót.”


I
ndia đã không chỉ được lợi từ cơn sốt dot-com; nó được lợi thậm chí nhiều hơn từ sự phá sản dot-com! Đó là sự trớ trêu thực sự. Cơn sốt lắp đặt cáp nối Ấn Độ với thế giới, và sự vỡ nợ làm cho chi phí dùng nó hầu như bằng không và cũng hết sức làm tăng số các công ti Mĩ muốn dùng cáp quang để outsource công việc tri thức sang Ấn Độ.
Y2K đã dẫn đến sự đổ xô này vì năng lực trí tuệ Ấn Độ để khiến việc lập trình được làm. Các công ti Ấn Độ giỏi và rẻ, song giá không phải là quan trọng nhất trong tâm trí khách hàng – mà là khiến công việc được làm xong, và Ấn Độ là nơi duy nhất có khối lượng người để làm việc đó. Rồi cơn sốt dot-com đến đúng lúc sau Y2K, và Ấn Độ là một trong ít chỗ bạn có thể kiếm được các kĩ sư nói tiếng Anh dư thừa, với bất cứ giá nào, bởi vì các công ti dot-com đã hốt hết tất cả những người đó ở Mĩ. Sau đó bong bóng dot-com tan vỡ, thị trường chứng khoán say xỉn, và quỹ đầu tư vốn cạn kiệt. Các công ti IT Mĩ sống sót khỏi cơn sốt và các hãng đầu tư vốn mạo hiểm vẫn muốn tài trợ cho các công ti khởi nghiệp đã có ít tiền mặt hơn nhiều để tiêu. Bây giờ họ cần những kĩ sư Ấn Độ đó không chỉ bởi vì số lượng nhiều của họ, mà chính xác bởi vì họ có chi phí thấp. Như thế mối quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp Ấn Độ và Mĩ được tăng cường thêm một mức nữa.
Một trong những sai lầm lớn của nhiều nhà phân tích đưa ra vào đầu các năm 2000 là họ đã đúc kết cơn sốt dot-com với toàn cầu hoá, gợi ý rằng cả hai đều là mốt nhất thời và khoác lác. Khi sự phá sản dot-com xảy ra, cũng các nhà phân tích ương ngạnh đó cho rằng toàn cầu hoá cũng qua rồi. Chính xác điều ngược lại là đúng. Bong bóng dot-com chỉ là một khía cạnh của toàn cầu hoá, và khi nó nổ, thay cho làm nổ toàn cầu hoá, thực tế lại tăng cường nó.
Promod Haque, một người Mĩ gốc Ấn và một trong các nhà đầu tư vốn mạo hiểm tài giỏi ở Thung lũng Silicon với hãng Norwest Venture của ông, ở giữa sự chuyển đổi này. “Khi sự phá sản xảy ra, nhiều trong số các kĩ sư Ấn Độ này ở Mĩ [có visa lao động tạm thời] bị sa thải, cho nên họ quay về Ấn Độ,” Haque giải thích. Nhưng như một kết quả của sự phá sản, ngân sách IT của hầu như mọi hãng lớn của Hoa Kì bị cắt bớt. “Tất cả các nhà quản lí IT đều được bảo phải làm cùng lượng công việc hay nhiều hơn với ít tiền hơn. Như thế hãy đoán anh ta làm gì. Anh ta bảo, ‘Anh có nhớ Vijay từ Ấn Độ người từng làm việc ở đây trong cơn sốt và sau đó đã quay về quê không? Hãy để tôi gọi anh ta ở Bangalore và xem nếu anh ta có thể làm công việc cho chúng ta với ít tiền hơn mức chúng ta trả một kĩ sư ở đây tại Hoa Kì’.” Và nhờ tất cả cáp quang đã được lắp đặt trong cơn sốt, thật dễ tìm Vijay và khiến anh ta làm việc.
Công việc Y2K hiệu chỉnh máy tính phần lớn do các nhà lập trình Ấn Độ có kĩ năng thấp vừa mới ra khỏi các trường kĩ thuật tiến hành, Haque nói, “nhưng các gã đã sang Mĩ với visa không phải là các gã học trường dạy nghề. Họ là những tay có bằng kĩ thuật cấp cao. Như thế nhiều công ti của chúng ta thấy các gã này thành thạo Java và C++ và công việc thiết kế cấu trúc cho máy tính, và sau đó họ bị sa thải và về quê, các các nhà quản lí IT ở đây nói ‘Tôi không quan tâm bạn khiến việc được làm thế nào, mà chỉ đến nó được làm với ít tiền hơn,’ Vijay gợi lại”. Một khi Mĩ và Ấn Độ hẹn hò với nhau, các công ti IT Ấn Độ ở Bangalore bắt đầu đưa ra các lời chào mời riêng của họ. Công việc Y2K đã cho phép họ tương tác với một số công ti khá lớn ở Hoa Kì, và kết quả là họ bắt đầu hiểu các điểm đau khổ và làm sao để thực hiện và cải thiện quy trình kinh doanh. Vì thế những người Ấn Độ, những người đã làm nhiều việc bảo trì mã riêng cụ thể cho các công ti có giá trị gia tăng cao, bắt đầu phát triển các sản phẩm riêng của mình và biến đổi mình từ các công ti bảo trì thành các công ti sản phẩm, chào một dải các dịch vụ phần mềm và tư vấn. Điều này làm cho các công ti Ấn Độ dấn sâu hơn nhiều vào các công ti Mĩ, và việc outsourcing quá trình kinh doanh- để những người Ấn Độ vận hành công việc hậu trường của bạn- chuyển sang một mức hoàn toàn mới. “Tôi có một phòng lo các khoản phải trả và tôi có thể di toàn bộ việc này sang Ấn Độ cho Wipro hay Infosys [làm] và cắt chi phí của tôi đi một nửa,” Haque nói. Khắp nước Mĩ, các CEO đã đều nói, “‘Hãy làm việc đó với ít tiền hơn’,” Haque nói. “Và các công ti Ấn Độ thì nói, ‘Tôi đã ngó dưới mui [xe] của bạn và tôi sẽ cung cấp cho bạn một giải pháp toàn bộ với giá thấp nhất’.” Nói cách khác, các công ti outsourcing Ấn Độ nói, “Anh có nhớ tôi đã chữa lốp [vỏ] xe và piston cho anh trong Y2K? Thế đấy, thực sự tôi có thể làm toàn bộ việc tra dầu nhớt cho anh nếu anh muốn. Và bây giờ anh biết tôi và tin tôi, anh biết tôi có thể làm việc đó.” Phải công nhận, những người Ấn Độ không chỉ rẻ, họ cũng khát khao và sẵn sàng học mọi thứ.
Sự khan hiếm vốn sau sự phá sản dot-com đã làm cho các hãng đầu tư vốn mạo hiểm lo liệu để cho các công ti mà họ đầu tư vào tìm cách hiệu quả, chất lượng cao, giá hạ nhất để đổi mới. Trong thời gian cơn sốt, Haque nói, không hiếm đối với một khoản đầu tư 50 triệu $ vào một công ti khởi nghiệp để mang lại 500 triệu $ một khi công ti ra [bán cổ phiếu cho] công chúng. Sau đợt phá sản, cũng sự chào bán cho công chúng đó có thể chỉ mang lại 100 triệu $. Vì thế, các hãng [đầu tư vốn] mạo hiểm chỉ muốn liều 20 triệu $ để khiến công ti đó từ khởi nghiệp cho đến niêm yết lần đầu, IPO.
“Đối với các hãng mạo hiểm,” Haque nói, “câu hỏi lớn là, Làm sao đưa các nhà khởi nghiệp của tôi và các công ti của họ đến điểm hoà vốn hay sinh lời nhanh hơn, để họ ngừng là người cần đến vốn của tôi và được bán sao cho hãng của chúng tôi có thể tạo thanh khoản và các khoản lời tốt? Câu trả lời mà nhiều hãng tìm thấy đã là: Tốt hơn tôi bắt đầu outsourcing càng nhiều chức năng càng tốt ngay từ đầu. Tôi phải kiếm tiền cho các nhà đầu tư của tôi nhanh hơn, cho nên cái gì có thể outsource phải được outsource.”
Henry Schacht, như được biết là người đã đứng đầu Lucent trong một phần của thời kì này, nhìn toàn bộ quá trình từ phía quản trị công ti. Kinh tế học kinh doanh, ông ta bảo tôi, trở nên “rất xấu” đối với mọi người. Mỗi người thấy giá đồng loạt giảm và các thị trường đình trệ, thế mà họ vẫn tiêu lượng tiền khổng lồ để vận hành hoạt động hậu trường [backroom] mà họ không còn sức chịu nổi. “Áp lực chi phí là kinh khủng,” ông nhớ lại, “và thế giới phẳng đã sẵn đó, [cho nên] kinh tế học buộc người ta làm các việc họ chẳng bao giờ nghĩ họ sẽ hay có thể làm … Toàn cầu hoá được tăng nạp”- cho cả công việc trí tuệ và chế tác. Các công ti thấy rằng họ có thể đến trường MIT và tìm thấy bốn kĩ sư Trung Quốc thông minh không ngờ những người sẵn sàng quay về Trung Quốc và làm việc cho họ ở đó với cùng số tiền chi phí mà họ tốn để thuê một kĩ sư ở Mĩ. Bell Labs đã có một cơ sở nghiên cứu ở [Tsingdao] Thanh Đảo có thể kết nối với các máy tính của Lucent ở Mĩ. “Họ dùng máy tính của chúng tôi ban đêm,” Schacht nói. “Không chỉ chi phí tính toán thêm gần bằng không, mà cả chi phí truyền dẫn nữa, và máy tính thì bỏ không [vào ban đêm].”
Vì tất cả các lí do này tôi tin Y2K phải là ngày nghỉ quốc lễ ở Ấn Độ, Ngày Độc Lập thứ hai của Ấn Độ, ngoài ngày 15-8. Như Michael Mandelbaum chuyên gia chính sách đối ngoại của Johns Hopkins, người đã sống một phần thời trẻ của mình ở Ấn Độ, diễn đạt, “Y2K phải được gọi là Ngày Phụ thuộc Lẫn nhau của Ấn Độ,” bởi vì nó là khả năng của Ấn Độ để cộng tác với các công ti Phương Tây, nhờ có sự phụ thuộc lẫn nhau do các mạng cáp quang tạo ra, đã thực sự khiến nó nhảy lên phía trước và trao cho nhiều người Ấn Độ hơn bao giờ hết quyền tự do lựa chọn về họ làm việc thế nào, cho ai và ở đâu.
Trình bày theo cách khác, ngày 15 tháng Tám kỉ niệm tự do vào nửa đêm. Y2K làm cho công ăn việc làm vào nửa đêm là có thể - nhưng không có bất cứ việc làm nào, việc làm cho những người lao động tri thức giỏi nhất của Ấn Độ. 15 tháng Tám mang lại sự độc lập cho Ấn Độ. Nhưng Y2K mang lại độc lập cho những người Ấn Độ- không phải cho tất cả, dẫu có tưởng tượng đến mấy, nhưng cho nhiều người hơn nhiều so với năm mươi năm trước, và nhiều trong số họ là từ phần sinh lợi nhất của dân cư. Theo nghĩa đó, đúng, Ấn Độ đã may mắn, nhưng nó cũng gặt hái thành quả nó đã gieo thông qua công việc nặng nhọc và sự giáo dục và sự thông thái của các bậc chưởng lão những người đã xây dựng các trường IIT đó.
Louis Pasteur nói từ lâu: “Vận may biệt đãi đầu óc có chuẩn bị”.
 
Đoàn Trang! trong File của Nghĩa có một ít Bài về OUTSOURCING nhưng không nhớ rõ nguồn, năm...? vì lúc copy không lưu ý vì nhiều quá nếu không sao Nghĩa sẽ gửi?!

Thế nào là outsource?

- Khi nói tới outsource, hay thuê ngoài, nhiều người nghĩ ngay rằng đó là lĩnh vực gia công phần mềm hoặc lập trình, điển hình như Ấn Độ. Tuy nhiên, gia công phần mềm chỉ là một phần của outsource. Vậy thế nào là outsoure?

- Khoảng ba năm trở lại đây, một xu hướng di chuyển việc làm của doanh nghiệp từ các nước phát triển sang các nước đang phát triển đã xuất hiện, đặc biệt trong các lĩnh vực CNTT và công nghệ cao của Mỹ, nơi những sản phẩm làm ra có thể dễ dàng vận chuyển (như các sản phẩm chip nhỏ gọn) hoặc truyền tải qua Internet (phần mềm, dữ liệu..). Mục đích chính của quá trình chuyển việc làm sang các nước đang phát triển ở các doanh nghiệp lớn tại Mỹ là để tận dụng nguồn nhân công giá rẻ, nhưng có trình độ tương đương với các nhân viên tại Mỹ. Các tập đoàn lớn về công nghệ như Intel, IBM, HP... đều xây dựng những trung tâm nghiên cứu phát triển và sản xuất tại châu Á, tập trung ở các quốc gia có nguồn nhân lực trình độ cao với mức lương thấp hơn như Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ, Trung Quốc. Quá trình chuyển một phần công việc sang làm tại nước khác để tận dụng nguồn nhân lực và các tài nguyên khác (cả trực tiếp mở chi nhánh, trung tâm nghiên cứu sản xuất lẫn thuê các công ty bản địa thực hiện) được gọi là thuê ngoài ngoại biên (offshore outsourcing), hay khái niệm outsource mà ta thường đề cập.

Sản phẩm outsource do đó sẽ có giá thành thấp hơn, khả năng cạnh tranh cao hơn, nên các doanh nghiệp Mỹ, đặc biệt là ở thung lũng Silicon, đã khai thác triệt để việc cắt giảm nhân viên, chuyển công việc sang các nước đang phát triển, gây nên hiện tượng mất việc làm tăng đột biến trong ngành công nghệ. Các hiệp hội công đoàn Mỹ kịch liệt phản đối outsource, đề xuất các dự luật lên Quốc hội, yêu cầu cấm doanh nghiệp thuê ngoài quá một tỷ lệ phần trăm nhất định về số việc làm vốn có.

Châu Á hiện là điểm nóng của ngành công nghiệp outsource toàn cầu, nhưng một số quốc gia tại đông và bắc Âu cũng đang nổi lên như những đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này. Outsource là giải pháp giúp các nước đang phát triển thu hút được nguồn vốn đầu tư nước ngoài nhiều hơn, tạo được nhiều công ăn việc làm và tiếp cận các công nghệ sản xuất hiện đại.

Do đặc biệt phát triển mạnh trong lĩnh vực sản xuất phần mềm, với các gói công việc cụ thể được thuê ngoài sang các quốc gia có đội ngũ kỹ sư lập trình chuyên nghiệp như Ấn Độ, nên nhiều người đã nhầm lẫn giữa outsource và gia công phần mềm. Ấn Độ có những công ty lớn chuyên gia công phần mềm, nhận đơn đặt hàng từ các nhà sản xuất phần mềm ở Mỹ hoặc Tây Âu. Công việc gia công phần mềm, đúng như tên gọi của nó, chỉ tập trung vào việc "biên dịch" các hoạt động, cấu trúc từng phần của sản phẩm thành các mã lệnh chương trình máy tính theo yêu cầu đặt ra. Gia công phần mềm không được coi là lập chương trình và sản xuất phần mềm hoàn thiện (vì không thực hiện toàn bộ việc thiết kế và phát triển thành sản phẩm cuối), mà chỉ là viết mã chương trình (program coding) cho từng module chương trình nhỏ, để công ty đi thuê lắp ghép lại thành sản phẩm hoàn thiện.

Chào Thân ái & Quyết thắng!
 
Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn

Xu hướng sử dụng nguồn lực bên ngoài

Sử dụng nguồn lực bên ngoài hoặc đưa một phần hoạt động của doanh nghiệp ra ngoài (outsourcing) đang trở thành xu thế ở nhiều nước trên thế giới. Thế nhưng, giải pháp này vẫn chưa được nhiều doanh nghiệp trong nước tận dụng do có những quan điểm khác nhau.

Ông Đặng Ngọc Hòa, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Daso Group, cho biết, nhằm hỗ trợ hoạt động của công ty hóa mỹ phẩm thuộc tập đoàn, Daso Group đã góp vốn cho một số đơn vị chuyên sản xuất bao bì và cung cấp nguyên liệu sản xuất, chất tẩy rửa. Chính điều này đã giúp Daso phát triển mạnh từ một công ty hóa mỹ phẩm thành tập đoàn Daso Group trên nhiều lĩnh vực khác nhau như hóa mỹ phẩm, dầu ăn, nước ép trái cây, dịch vụ…

Theo ông Hòa, với quy mô như hiện nay, Daso Group rất cần đến giải pháp outsourcing để tìm kiếm các nhà cung cấp và phân phối nhằm hỗ trợ đầu vào và đầu ra cho các đơn vị thành viên. Chính điều này đã tạo cho Daso cách thức hoạt động mới, vẫn tồn tại 2 công ty sản xuất và kinh doanh độc lập nhưng lại hỗ trợ nguồn nguyên liệu và bao bì cho công ty hóa mỹ phẩm. Daso Group thì được hưởng lãi trên phần vốn góp vào hai công ty vệ tinh.

"Phần lớn các doanh nghiệp khi phát triển đến một quy mô nhất định sẽ phải tính đến việc chuyển giao bớt hoạt động ra bên ngoài", ông Lê Văn Trí, Phó giám đốc Công ty Vận tải Casumina nhận xét. Việc quán xuyến hết mọi hoạt động từ sản xuất đến phân phối chưa hẳn đã hay vì có thể hiệu quả không bằng so với đi thuê ngoài. Theo ông Trí, kinh nghiệm ở các nước là sử dụng tối đa công nghiệp hỗ trợ và dịch vụ trợ giúp doanh nghiệp.

Ở Công ty Casumina, tuy vẫn hình thành đội xe vận tải nhưng chỉ duy một số đầu xe nhất định nhằm đáp ứng nhu cầu của công ty. Theo ông Trí, việc tự tổ chức một đội xe riêng để phục vụ toàn bộ khâu chuyên chở hàng hóa của công ty sẽ không hiệu quả vì không thể khai thác hết công suất. Trong khi đó, nếu thuê các công ty vận tải làm thì chi phí sẽ giảm. Hiện hơn 80% khối lượng giao nhận, vận chuyển hàng hóa của Casumina đều thuê dịch vụ vận tải bên ngoài đảm nhận.

Khác với quan điểm của hai công ty trên, ông Lê Thanh Hùng, Giám đốc Công ty chuyên về công nghệ thông tin và máy tính T&H vẫn còn phân vân trước sự lựa chọn: tuyển thêm nhân viên hay sử dụng outsourcing?

Ở công ty này, đều đặn cứ vào những tháng cuối năm, các đơn hàng đến dồn dập hơn, đặc biệt là các hợp đồng lắp ráp máy tính và gia công phần mềm. Khối lượng công việc thường tăng gấp 10 lần so với bình thường. "Vì vậy số nhân viên kỹ thuật của công ty thường bị quá tải vào thời gian này, kể cả khối gián tiếp cũng bị ảnh hưởng", ông Hùng nói.

Chính điều này đã khiến ông Hùng lựa chọn giải pháp "động viên anh em làm ngày làm đêm, đồng thời thương lượng khách hàng giãn thời gian giao hàng. Vì công việc chỉ mang tính thời vụ, nếu tuyển thêm nhân viên thì không biết sử dụng vào đâu trong những tháng khác. Còn sử dụng các vệ tinh gia công thì ông Hùng cho rằng khó kiểm soát được chất lượng như ý muốn.

Tình trạng này cũng xảy ra khá phổ biến ở nhiều công ty đồ gỗ và trang trí nội thất. Ông Trần Minh Tâm, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty nội thất TTT, cho rằng, có những doanh nghiệp ngay từ đầu năm chỉ với một vài đơn hàng đột xuất nhưng doanh số có thể bằng mức dự liệu đạt được cả năm. Thế nhưng, họ cũng luôn rơi vào tình trạng "tiến thoái lưỡng nan" vì nếu chỉ nhận đơn hàng đột xuất đủ việc cho cả năm thì các công ty này lại có nguy cơ mất khách hàng truyền thống, thậm chí, nhiều bộ phận trong công ty như tiếp thị, kế hoạch, kế toán… chẳng còn việc để làm trong năm.

Thế nhưng, chọn outsourcing như là một giải pháp theo ông Tâm cũng không thực sự khả thi. Bởi cái chính, công ty phải có người chuyên kiểm tra, đánh giá được chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, đối với sản phẩm cao cấp thì việc tìm được cơ sở vệ tinh đủ điều kiện cả về máy móc, thiết bị lẫn nhân lực thật không dễ.

"Thường thì các doanh nghiệp, tập đoàn lớn mới là các đơn vị quan tâm và có đủ năng lực sử dụng cũng như kiểm soát outsourcing", ông Lương Mai Em, giảng viên cao cấp Dự án Khởi sự doanh nghiệp và tăng cường khả năng kinh doanh nói. Chẳng hạn các tập đoàn công nghệ thông tin, da giày, ô tô… nổi tiếng thế giới hiện đang khai thác tối đa những lợi thế do outsourcing mang lại. Thực tế cho thấy, các sản phẩm của họ dù mang thương hiệu nổi tiếng nhưng đều được làm ra từ các cơ sở vệ tinh với đội ngũ lao động rẻ, chi phí thấp.

"Sở dĩ các tập đoàn lớn làm được là do có năng lực, cả về tài chính lẫn trình độ. Họ tổ chức được mạng lưới, bộ máy giám sát, và sẵn sàng đầu tư để nâng cao năng lực cho các cơ sở vệ tinh", ông Em nói. Chẳng hạn với các loại hàng cấp thấp như may mặc, da giầy..., các chủ cơ sở vẫn đưa hàng đi làm gia công, thậm chí chuyên môn hóa đến từng khâu. Nhưng đối với hàng cấp cao, doanh nghiệp phải có đủ năng lực mới có thể tổ chức và kiểm soát cơ sở vệ tinh.

Chính vì hạn chế trên mà số lượng doanh nghiệp sử dụng outsourcing còn thấp, điều này kéo theo các nhà cung ứng outsourcing cũng không đầu tư để nâng chất lượng hoạt động. Mặt khác, lượng khách hàng ở các công ty này không nhiều nên chi phí gia công bên ngoài thường đắt hơn so với tự tổ chức

Chào Thân ái và Quyết thắng!

----------

Xin lỗi Đoàn Trang, đây là chủ đề của Thùy Linh. Nghĩa phải ghi là gửi Thùy Linh.

Chào Thân ái và Quyết thắng!
 
cảm ơn chị Trang và anh Nghĩa rất nhiều:) .

Em đang bị thiếu tài liệu trầm trọng. Quả thật là chủ đề này khá mới ở Việt Nam, thế nên mặc dù báo chí nói đến nhiều nhưng em vẫn chưa tìm được tài liệu nào phân tích cụ thể (có cả statistics:) (mình tham lam quá)) về tiềm năng nhận outsource của Việt nam cả. Nếu mọi người có thấy ở đâu thì bảo giùm em với.

hichic. badly inneed

Thanx mọi người nhiều nhiều:)
 
outsource : when my company does not do the job. I ask a specialised company to come and work for me.
for instances: i want to clean my company. I pay a cleaning company to come and clean it for me.

Khái niệm thế thôi, cần stats nữa làm gì? -_-".
Người ta cứ nói mọi thứ có thể tìm được trên internet, nhưng những thứ thật sự value thì chỉ có thể tìm được ở school thôi :)).
 
Tiếp tục nha:

Công nghiệp outsource "phát hiện" ra... Việt Nam
Bình Minh (Theo The New York Times)

Với chân dung chủ tịch Hồ Chí Minh hiền từ treo đối diện từ cửa ra vào, cùng chiếc quạt trần cũ quay chậm chạp phía trên đầu, phòng làm việc World'Vest Base giống như một cơ quan hành chính hơn là một văn phòng làm việc hiện đại của một công ty nước ngoài.

Tuy vậy, đây lại là căn phòng chứa đựng một trong những "tiền đồn" khác thường của quá trình chuyển đối cơ cấu việc làm công nghệ cao tới những quốc gia đang phát triển của thế giới, còn được biết đến với khái niệm gia công phần mềm hay thuê ngoài (outsourcing).

Hàng dãy nhân viên trẻ người Việt mới tốt nghiệp đại học đang ngồi làm việc cho hãng World'Vest Base tại Hà Nội, một công ty có trụ sở chính nằm tại Chicago (Mỹ). Họ tìm kiếm mọi thứ trên Internet, từ các mức giá thị trường chứng khoán đang nổi lên, cho tới các bản báo cáo kinh doanh của các doanh nghiệp đệ trình lên Uỷ ban Chứng khoán và Hối đoái SEC ở tận Mỹ... Họ copy các dữ liệu vào những bảng tính Excel và gửi e-mail tới các khách hàng trên toàn thế giới.

Việt Nam đang đẩy mạnh nỗ lực để tự chuyển mình thành một trung tâm điểm outsourcing lớn tại châu Á. Các kiến thức toán học từ lâu đã là môn học thế mạnh trong hệ thống giáo dục của Việt Nam, và hiện tại Chính phủ Việt Nam đang cố gắng đào tạo một nguồn nhân lực có kỹ năng về máy tính và lập trình dồi dào để phát triển ngành công nghiệp gia công phần mềm.

Giá nhân công rẻ, sức hút của outsource

Trong thời điểm hiện tại, mức lương nhân công tại Việt Nam vẫn còn "rẻ một cách đặc biệt": World'Vest Base đã thuê các cử nhân đại học mới ra trường với những bằng cấp về kế toán và tài chính, nhưng chưa có kinh nghiệm làm việc, với mức lương khởi điểm chỉ là 100 USD/tháng. Mức lương này chỉ nhỉnh hơn một chút so với một công nhân nhà máy không có kỹ năng và bằng cấp gì tại nước láng giềng Trung Quốc (!).

Chi phí nhân công rẻ và kỹ năng toán học rất vững chắc của Việt Nam đang trở thành một sự kết hợp nền tảng vượt trội, khiến một số chuyên gia thế giới về công nghệ đang tin tưởng rằng quốc gia này đang có những cơ hội lớn để trở thành một trung tâm gia công phần mềm mới tại châu Á.

Ông Peterson là một cựu binh Mỹ từng chiến đấu tại Việt Nam và bị bắt, người đã trở thành đại sứ đầu tiên của Mỹ tại Việt Nam sau khi Tổng thống Mỹ Clinton tuyên bố bình thường hoá quan hệ giữa hai nước. Ông Pete Peterson nói: "Trong năm năm tới, bạn sẽ thấy Việt Nam cạnh tranh với Ấn Độ và một số quốc gia gia công phần mềm lớn khác tại châu Á".

Thực tế, Việt Nam vẫn đang còn phải đối mặt với những khó khăn không nhỏ với việc xuất khẩu hàng trăm ngàn lao động kỹ năng thấp sang các quốc gia như Ấn Độ, Malaysia và Philippines, và chỉ có một số ít công việc lập trình máy tính được trả lương cao hơn. Tuy nhiên, đó mới chính là nguồn nhân lực đã giúp chuyển đổi các thành phố như Bangalore và Hyderabad của Ấn Độ thành những mô hình phát triển kinh tế thịnh vượng nhất dựa vào gia công phần mềm.


Khả năng đọc viết tiếng Anh của lao động Việt Nam hiện vẫn chỉ được đánh giá ở mức thấp, trong khi đây lại là yếu tố rất quan trọng của ngành công nghiệp gia công phần mềm. Hệ thống giao thông của Việt Nam vẫn chưa phát triển, cũng như chưa được đầu tư nhiều từ các nước phát triển để xây dựng các nhà máy sản xuất và đô thị hiện đại như Trung Quốc.

Tuy nhiên, nhiều công ty công nghệ cao của thế giới như IBM, HP, Microsoft... đều đã tới hoạt động tại Việt Nam từ khá lâu. Hãng Atlas Industries Ltd. đã có 100 nhân viên tại thành phố Hồ Chí Minh để thực hiện các công việc kỹ thuật như chuyển đổi các hình vẽ kiến trúc từ Anh thành các bản thiết kế chi tiết cho các công ty xây dựng của Anh có thể sử dụng. Ông Joseph Woolf, giám đốc điều hành và sáng lập viên của Atlas Industries, cho biết ông lựa chọn Việt Nam chứ không phải Ấn Độ vì "các nhân viên người Việt trung thực hơn và ít có xu hướng thay đổi việc làm liên tục hay tìm việc làm ở nước ngoài. Đây là hai vấn đề lớn mà một số công ty đã gặp phải tại Ấn Độ".

Ông Joseph Woolf nói: "Mọi người ở đây tận tuỵ hơn với công ty, với đất nước và với gia đình họ".

Hiện tại, ông Woolf cho còn quá nhạy cảm để cân nhắc về việc chuyển hẳn hoạt động của các kiến trúc sư Anh sang Việt Nam. Ông viện dẫn rằng tất cả các công ty khách hàng của mình tại Anh và các hãng kiến trúc thành công đều thường mở rộng và tuyển thêm nhân viên, chứ không giảm biên. Tuy nhiên, chuyện mất việc làm sẽ xảy ra ở những hãng bị mất thị phần và thu hẹp hoạt động.

Nguồn nhân lực có trình độ cao

Tại trung tâm gồm 38 nhân viên của World'Vest Base ở Việt Nam, các thanh niên trẻ cả nam và nữ luôn ngồi trước các máy tính kết nối Internet tốc độ cao. Vừa lướt Web, họ vừa điền vào bảng tính Excel các mức giá từ các thị trường chứng khoán khó hiểu từ các nơi như Kazakhstan và Mauritius, sau đó phân phối chúng tới các nhà đầu tư chuyên biệt về các thị trường mới nổi.

Để tư vấn cho những nhà đầu tư đang tìm kiếm cơ hội ở những thị trường chứng khoán lớn hơn, họ (những nhân viên Việt Nam của World'Vest Base) sẽ dựa vào các dữ liệu tài chính từ các báo cáo thường niên của Pháp và lần tìm các báo cáo kinh doanh mà các công ty phải gửi cho Uỷ ban Chứng khoán Hối đoái Mỹ SEC. Họ cũng thu thập dữ liệu từ các công ty bản địa đang tìm kiếm cơ hội chứng tỏ khả năng tiềm lực tín dụng của mình với các ngân hàng quốc tế.

Trần Nam Nhật, 28 tuổi, đã tìm thấy báo cáo thường niên trên mạng của Groupe Global Graphics ở Pháp và copy các khoản dự trữ ngân sách của công ty này vào cơ sở dữ liệu. Màn hình screensaver của cô là một bức ảnh về chiếc cầu gỗ nhỏ dành cho người đi bộ nối ra ngôi đền giữa hồ Gươm, một biểu tượng lâu đời của Hà Nội và là nơi hò hẹn của những cặp tình nhân

Nguyễn Cẩm Nhung, 23 tuổi, một "tay có nghề" sau sáu tháng làm công việc này, đang ngồi gần đó và hướng dẫn Trần Trọng Tuấn, 25 tuổi, vừa được tuyển dụng vào World'Vest Base. Anh chàng này đang kéo lên xuống trên màn hình một bản báo cáo lên S.E.C. của Công ty 3M tại Mỹ, để tìm kiếm những số liệu sụt giảm giá của năm ngoái.

Tuấn chia sẻ cởi mở: "Tôi đang học được những thứ rất mới mẻ về tài chính".

Jonathan Bloch, giám đốc điều hành của Exchange Data International, một công ty tại London chuyên cung cấp thông tin tài chính cho những ngân hàng đầu tư lớn và các khách hàng khác, cho biết dữ liệu của World'Vest Base không hề đắt tiền và đáng tin cậy.

"Chúng tôi cũng outsource sang Ấn Độ và Cộng hoà Czech." - ông Bloch nói - "Việt Nam cũng đang là một lựa chọn khá khả quan, tôi nghĩ họ có tiềm năng hoàn toàn ngang bằng với Ấn Độ và Czech".

"Phát hiện ra" Việt Nam

Chuyến tới thăm Việt Nam của ông Philippe O. Piette, giám đốc điều hành của World'Vest tại Hà Lan, nằm trong chuyến hành trình cho thấy các công ty đã sẵn sàng đi xa tới mức nào để tìm kiếm nguồn nhân công rẻ.

Nỗ lực từ bốn năm trước nhằm mở rộng hoạt động ra nước ngoài, ông Piette ban đầu đã cân nhắc chọn Dubai vì ông muốn bán các dữ liệu thị trường từ các quốc gia nói tiếng Ả Rập. Nhưng ông nhận ra các chi phí ở Dubai quá đắt, và cũng có quá ít người Ả Rập có thể tuyển dụng. "Nguồn nhân lực dồi dào chỉ có ở người Ấn Độ, Bangladesh, Pakistan và Philippines - không có người Ả Rập".

Ông Piette cân nhắc Ấn Độ, nhưng đã thất vọng vì cái ông nhìn thấy là sự tuỳ tiện và chất lượng kém trong quá trình hoạt động nhập liệu ở đó. Nên ông đã quyết định mở một văn phòng hoạt động vào thời điểm ba năm trước tại Kuala Lumpur (Malaysia), một quốc gia sử dụng nhiều thứ tiếng với nhiều dân tộc khác nhau. Nhưng mức nhân công ở Kuala Lumpur vẫn khá cao: 450 USD/tháng cho một sinh viên mới ra trường và tới 800 USD/tháng cho một người chỉ mới có vài tháng kinh nghiệm. Nhưng thậm chí như vậy cũng đã là mức hy vọng của ông Piette về chi phí nhân công.

"Chúng tôi đã mất rất nhiều nhân viên - chúng tôi trở thành nền tảng đào tạo nhân viên hoàn hảo cho các ngân hàng đầu tư và môi giới chứng khoán." - ông nói.

Ông Piette muốn cung cấp thêm dữ liệu từ các quốc gia nói tiếng Pháp và tìm tới các nước thuộc địa cũ của Pháp ở Đông Dương. Ông đã tham khảo ý kiến một nhà ngoại giao về Campuchia và được trả lời là không có hy vọng thực hiện. Sau đó, ông đã bay tới Hà Nội vào cuối năm ngoái.

Sau năm thập kỷ thoát khỏi ách đô hộ của thực dân Pháp, trong con mắt một công dân nhập cư vào Mỹ của ông Piette, Hà Nội vẫn còn nghèo, hầu như chưa có những toà chọc trời và đường phố vẫn chen chúc vô số xe máy và xe đạp.

Không bị thoái chí về những thất vọng ban đầu, ông vẫn tiếp tục điều tra khả năng triển khai hoạt động.

Ông nhận thấy rằng người Việt Nam không chỉ có nhiều người biết tiếng Pháp, mà còn có cả một lượng không nhỏ những người thành thạo tiếng Anh. Đó là chưa kể tới rất nhiều người giỏi tiếng Nga và tiếng Đức, đã từng học tập và làm việc tại Liên Xô (cũ) và Đông Đức thời trước.

Trong khi World'Vest Base hiện vẫn chỉ có 56 nhân viên làm việc tại Kuala Lumpur, sự mở rộng lớn nhất hiện đang tập trung vào Việt Nam, nơi Piette hiện vẫn chỉ phải trả khoảng 400 USD/tháng cho môt số nhân viên tuyển dụng đầu tiên của mình, những người làm việc đặc biệt hiệu quả và tận tuỵ gắn bó với công ty.

Chào Thân ái & Quyết thắng!
 
To anh Nghĩa: rất cảm ơn anh đã chia sẻ, nhưng theo em thấy những bài báo này thường đưa ra những thông tin cập nhật mà ít mang tính phân tích. Cũng có thể em chưa có một cách tiếp cận thích hợp với những thông tin như thế này. Nếu anh có tài liệu phân tích chuyên sâu hơn một chút thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều:d ( mình lại tham lam rồi)
To chị Đoàn Trang: chị Trang ơi, em muốn tìm cuốn "thế giới phẳng" từ lâu mà không kiếm được ở đâu, chị có biết chỗ nào load được ebook thì bảo em với, chỗ nào có bản dịch rồi thì càng tốt:d. Cảm ơn chị nhiều nhiều.
 
Outsourcing phải chăng chỉ để cắt giảm chi phí?

Hoàng Quỳnh Liên

Outsoucing là một thuật ngữ hiện nay đang được nhắc đến rất nhiều trong quản trị kinh doanh. Trước đây outsourcing đã từng bị coi là một phương pháp quản trị không mấy hiệu quả để giảm chi phí. Tuy nhiên kể từ năm 1990, các công ty đã bắt đầu chú ý đến outsourcing như là một chiến lược từ sản xuất, hậu cần vận tải đến thiết kế sản phẩm cũng như các hoạt động khác có liên quan. Do vậy, outsourcing đã trở thành một công cụ quản lý quan trọng

Tuy vậy, outsourcing trên lý thuyết thì đơn giản nhưng khi thực hiện lại gặp nhiều khó khăn và không mang lại hiệu quả như mong muốn. Trên thực tế, một nghiên cứu gần đây của tổ chức Cap Gemini Ernst & Young cho thấy chỉ có 54% các công ty hài lòng với outsourcing so với 80% một thập kỷ trước đây. Nhưng không nên vì thế mà quay lưng lại với outsourcing. Cho dù đến thời điểm hiện tại, outsourcing vẫn chưa hoàn thiện nhưng nó vẫn là một công cụ quản trị chiến lược đảm bảo. Nhưng để thu được lợi ích thực tế từ phía đối tác, công ty cần phải thay đổi lại một số quan niệm về outsourcing. Một trong những trường hợp thành công về outsourcing phải kể đến đó là tổ chức UPS Supply Chain Solution. Tổ chức này đảm nhận mọi công việc cho các khách hàng của mình từ giải quyết đơn hàng, giao nhận cho tới dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Outsourcing giúp các nhà quản lý chú trọng vào các hoạt động chiến lược và có giá trị cao Tuy nhiên, nó chỉ mang lại lợi ích thực tế khi mà các nhà quản lý tận dụng được thời gian tiết kiệm. Ông Ed Rey, phó chủ tịch tập đoàn Booz Allen Hamilton, cho rằng các khách hàng sử dụng đến outsourcing nhưng không thu được lợi ích gì là do họ thiếu quản lý những đối tác. Còn theo bà Jane Linder, giám đốc cấp cao của Học viện Accenture về các vấn đề thay đổi chiến lược tại Cambridge, Massachusetts, để outsourcing mang lại lợi ích, các công ty cần phải nghĩ đến dài hạn như các kết quả ở tầm doanh nghiệp hay mang lại lợi ích lớn hơn cho các nhà đầu tư. Thông thường, điều này có nghĩa là outsourcing cần phải tập trung vào các kết quả bên ngoài như xác định lại vị trí của công ty trên thị trường hoặc cải tổ lại hoạt động hơn là sử dụng outsourcing chỉ để tiết kiệm 5% chi phí. Nói cách khác, vai trò thực sự của outsourcing là công cụ để theo đuổi giá trị chiến lược, chuyển đổi các bộ phận kinh doanh

Không nên chỉ tập trung vào chi phí mà nên chú ý đến các giá trị thu được

Do outsourcing đang chuyển dần từ các lĩnh vực không mấy quan trọng sang các lĩnh vực có tính chiến lược cao trong doanh nghiệp, quá trình đấu thầu truyền thống đang bị mất đi ưu thế. Ngày càng nhiều các công ty nhận ra rằng đối tác tốt nhất của họ là người đem lại cho họ giá trị lớn nhất chứ không nhất thiết là người đưa ra mức chi phí thấp nhất.

Trong lĩnh vực công nghệ cao, các nhà sản xuất thiết bị chính gốc (Original equipment manufacturers – OEMs) như Cisco, IBM, Nortel, Palm và Compaq đã thực hiện outsourcing quá trình sản xuất cho những công ty chuyên biệt khác như Soletron và Celestica. Các nhà sản xuất theo hợp đồng này đã mở rộng dịch vụ của họ bao gồm vận tải biển, sửa chữa và thiết kế sản phẩm. Gần đây, rất nhiều công ty đang mua lại các hãng cơ khí chế tạo. Bằng việc cung cấp dịch vụ thiết kế, các nhà sản xuất theo hợp đồng hi vọng các mẫu sản phẩm sẽ được chế tạo sẽ theo tiêu chuẩn chung và do đó giảm chi phí cũng như rủi ro do thiếu hụt linh kiện.

UPS Supply Chain Solutions tăng thêm giá trị bằng việc tư vấn cho khách hàng và áp dụng những kiến thức chuyên môn từ một ngành này sang một ngành khác. Theo lời Chủ tịch tập đoàn ông Dan DiMaggio, UPS Supply Chain Solutions đã giúp cho công ty Fender Guitar xem xét lại chiến lược phân cấp mô hình phân phối giữa các nước ở Châu Âu. Ông cho biết : ‘Chúng tôi mang lại cho họ những gì chúng tôi nhận thấy tốt nhất trong ngành công nghệ cao’. Hiện nay, thay vì tiếp tục mở rộng hàng hóa dự trữ trong kho tại mỗi quốc gia, cùng với việc đảm bảo chất lượng nội địa và các dịch vụ giá trị gia tăng khác, Fender sử dụng một hệ thống phân phối tập trung trên toàn châu Âu. Điều này giúp cho công ty giảm lượng hàng tồn, chi phí vận tải và lưu kho. UPS Supply Chain Solutión cũng cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng khác như giám định và chỉnh dây đàn tại kho, như vậy chủ hàng có ngay sản phẩm để bán khi giao nhận. Điều đó đẩy nhanh tốc độ và chất lượng – mang lại cho Fender lợi thế cạnh tranh.

Chất xúc tác cho những cải tổ

Theo ý kiến của bà Linder, các công ty thường không tìm được cách điều chỉnh thích hợp. Cho dù thay đổi mô hình kinh doanh hay tiến hành đổi mới hoặc tái cơ cấu, đó đều là một công việc khó khăn và người ta thường không đạt được điều mà họ mong muốn

Một số nhà quản lý nhìn xa trông rộng đang bắt đầu sử dụng outsourcing như một công cụ quản lý để trong vấn đề thay đổi cơ cấu ở tầm doanh nghiệp như tìm lợi thế thế cạnh tranh mới, tăng thị phần hoặc tăng giá cổ phiếu. Outsourcing chuyển đổi có thể thực hiện được vì nó tìm ra những lỗ hổng trong hoạt động kinh doanh lấy kinh nghiệm từ thực tế hoạt động của đối tác.

Bà Linder đưa ra một ví dụ về một ngân hàng của Tây Ban Nha chỉ cung cấp dịch vụ thế chấp ngân hàng. Nhận thấy rằng ngân hàng có thể sẽ bị phá sản nếu không tự chuyển đổi, giám đốc cấp cao đã chuyển từ hoạt động thế chấp nhỏ hẹp sang cung cấp dịch vụ ngân hàng đầy đủ với một trung tâm xử lý dữ liệu lớn và hàng loại các chi nhánh tại các đô thị lớn ở Tây Ban Nha trong vòng một năm. Nhưng làm thế nào? Bằng cách outsourcing tất cả công việc liên quan tới tiến hành xây dựng và phát triển công nghệ thông tin. Ngân hàng này đã ký hợp đồng với bên thứ ba để quản lý trung tâm xử lý dữ liệu và phát triển sản phẩm, đồng thời sử dụng các nhà tư vấn để mở các chi nhánh, tuyển và đào tạo nhân viên. Kết quả là, ngân hàng đã hết thua lỗ, bắt đầu hòa vốn và thu hút được khách hàng.

Outsourcing giúp các tổ chức chuyển đổi kinh doanh nhanh hơn và hiệu quả hơn so với các nỗ lực thay đổi khác như tái cơ cấu hoặc sáp nhập. Nhiều công ty thường có xu hướng sử dụng biện pháp sáp nhập hoặc mua bán lại các công ty để thâm nhập vào thị trường mới hoặc thay đổi loại hình kinh doanh. Đây là những cách thức không thực sự hiệu quả và khó có thể thực hiện đúng với yêu cầu. Trong khi đó, outsourcing là một công cụ sắc bén hơn.

Liệu Outsourcing có thể cải thiện một số nhân tố phát triển của ngành ?

Ông Frey tin rằng outsourcing có khả năng tránh được chu kỳ bùng nổ và suy thoái mà rất nhiều ngành đang gặp phải. Frey cho rằng sự tan rã của nhiều công ty công nghệ cao gần đây là do nguyên nhân nội tại.

Ông giải thích vào thời điểm nhu cầu các mặt hàng cao, các OEMs như Cisco hay IBM thêm vào một ‘tấm đệm’ tăng công suất dự báo trước khi chuyển những dự báo này cho các nhà thầu. Các công ty coi đó như một biện pháp để ngăn ngừa tình trạng thiếu hụt. Cùng với lý do đó, các nhà thầu cũng tăng thêm công suất để tránh cấp thiếu hàng. Kết quả có tính suy đoán được xếp ở hai đầu của chuỗi giá trị. ‘Tấm đệm’ này hoàn toàn không phụ thuộc vào nhu cầu thực tế; nó không tồn tại trong mô hình liên kết ngang khi mà sản xuất được thực hiện nội bộ và việc thay đổi dự báo có thể dễ dàng như đi dạo phố

Outsourcing tăng cường thêm một ‘lớp’ trong chuỗi cung, và điều đó tất nhiên không chỉ là tăng thêm một tấm đệm an toàn. Những tấm đệm đó đã không gây nên suy thoái mà tăng tính cạnh tranh trong ngành. Điều đó không có nghĩa outsourcing không mang lại điều gì tốt đẹp. Một công ty như Cisco sẽ không phát triển lớn mạnh và nhanh chóng như ngày nay với mô hình liên kết ngang. Outsourcing cho phép công ty sử dụng công suất sản xuất của các công ty khác thay vì tự xây dựng một nhà máy cho riêng mình.

Tuy nhiên, chuỗi cung trong ngành công nghệ cao có thể phát triển mạnh hơn, ông Fred tin tưởng rằng nơi đâu thực hiện outsourcing thì nơi đó sẽ tiết kiệm được những nguồn lực quan trọng tuy nhiên điều cần phải làm là quản trị rủi ro. Đó là nguyên nhân tại sao outsourcing trong chuỗi cung của ngành công nghệ cao mới có giá trị tiềm năng.

Theo ông Frey, giải pháp là quản trị chiến lược bốn đòn bẩy : dự báo, công suất, thiết kế sản phẩm và mối quan hệ giữa các bộ phận khác nhau trong chuỗi giá trị (bộ phận nào quản lý cái gì). Bằng việc học tập cách điều chỉnh những sắp xếp những đòn bẩy này để giảm bớt và quản trị những rủi ro vốn có, công ty có thể tránh khỏi những tấm đệm an toàn không cần thiết.

Lấy ví dụ về việc thiết kế sản phẩm. Rủi ro về thiếu hụt của các bộ phận linh kiện có thể giảm bớt bằng việc tiêu chuẩn hóa những linh kiện có giá trị thấp. ‘Chúng có có cần thiết phải có tới 10 hoặc 15 loại ổ đĩa CD khác nhau hay không ?’, ông Fred đặt ra câu hỏi. Nếu như việc tiêu chuẩn hóa được tất cả các công ty trong ngành thông qua, rủi ro liên quan đến thiếu linh kiện sẽ được giảm đáng kể.

Thu được nhiều giá trị từ chuỗi cung trong ngành công nghệ cao có thể được giải thích đơn giản bằng một số điểm như sau: ‘quản trị rủi ro và tiêu chuẩn hóa các linh kiện có giá trị thấp của tất cả các sản phẩm’, ông Frey tiếp tục ‘và outsourcing là một bộ phận không thể thiếu được trong quá trình đó.’

Chào!
 
Top